1. El caso de las funciones solapadas
Imagina la siguiente escena: dos áreas de una organización de mediano o gran tamaño (por ejemplo, una delegación local y un departamento de coordinación a nivel nacional) viven sumidas en un conflicto hostil y permanente. Hay tensiones diarias en los correos, portazos verbales en las reuniones de coordinación y un runrún constante en el equipo de ambas partes. El departamento de recursos humanos recibe quejas cruzadas donde unas personas acusan a las otras de ‘boicot’ o ‘desprecio profesional’.
Al realizar una investigación rigurosa basada en evidencias y entrevistas a fondo, la instructora experta descubre una realidad sorprendente: no hay mala fe individual, no hay dolo ni intención de dañar moralmente a nadie. Lo que hay es una absoluta y caótica ambigüedad estructural. Los límites de las funciones entre ambos puestos están tan difuminados y solapados que las personas trabajadoras chocan inevitablemente en su día a día. Nadie en la alta dirección ha establecido claramente dónde termina el rol de una persona y dónde empieza la de la otra, ni existe una matriz de responsabilidades que asigne la toma de decisiones.
2. La línea gris del conflicto sin dolo
Este escenario nos sitúa ante lo que los psicólogos organizacionales denominan la línea gris del conflicto estructural. Las personas trabajadoras, frustradas ante la imposibilidad de cumplir sus objetivos porque perciben que otra área interfiere constantemente en su terreno, comienzan a desarrollar conductas inadecuadas (respuestas cortantes, exclusión en la toma de decisiones, retrasos intencionados en reportes).
Estas fricciones se confunden fácilmente con el acoso laboral porque el malestar emocional que producen es real y desgastante. Sin embargo, su origen es radicalmente distinto: no nace de una persona hostigadora con intenciones maliciosas, sino de un pésimo diseño de la estructura organizativa. Cuando las personas compiten inconscientemente por un territorio mal definido, la fricción no es una posibilidad; es una certeza matemática.
3. La solución directiva: Intervención estructural frente a sanción
En un caso de conflicto de raíz estructural, imponer sanciones disciplinarias o despedir a una persona trabajadora es inútil y contraproducente. Castigar a los síntomas no cura la enfermedad; de hecho, solo enquista la frustración del equipo y perpetúa la desprotección organizativa de la empresa.
La solución en estos casos pasa por una firme intervención directiva de carácter organizativo, que debe estructurarse en los siguientes pilares de manera pública y transparente:
• Comunicación clara desde la dirección: Explicar de forma presencial o por escrito qué se espera exactamente de cada departamento y cuáles son los objetivos estratégicos que justifican la existencia de cada rol.
• Descripciones de puestos específicas y por escrito (Job Descriptions): Redactar manuales de funciones precisos, sin ambigüedades, donde se limite con total nitidez el radio de acción de cada puesto de trabajo.
• Publicación transparente de límites: Asegurar que toda la organización sepa quién decide qué, quién comunica con quién y cuáles son las fronteras de responsabilidad para evitar que nadie ‘pise’ territorio ajeno de manera involuntaria.
• Protocolos de escalación formales: Establecer un canal claro y estructurado para que, cuando surja una discrepancia legítima de funciones, el asunto se derive formalmente a la dirección en lugar de ventilarse mediante fricciones interpersonales tóxicas.
4. La investigación formal como herramienta de diagnóstico de salud corporativa
Este tipo de casos nos enseña que, a veces, la mejor conclusión a la que puede llegar una investigación rigurosa de acoso es desvelar que el problema no reside en las personas, sino en el sistema.
Una investigación liderada por una persona experta independiente no busca repartir culpabilidades, sino levantar la alfombra de la organización, analizar qué procesos están rotos, dónde se produce el solapamiento que genera la hostilidad y cómo se puede rediseñar la estructura.
Entender el conflicto no como un fallo ético individual, sino como un síntoma de un problema de diseño organizativo, es el primer paso de las empresas inteligentes para construir una cultura verdaderamente preventiva, eficiente y pacífica.
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